Lean ist nicht out

Eine spezielle Form der Organisationsentwicklung ist die Ausrichtung in einem Unternehmen oder einzelner Einheiten im Unternehmen am Produktions- bzw. Wertschöpfungsprozess. Seit den 90er Jahren begleiteten wir Unternehmen dabei, diese unter den Begriffen „Lean Management“ oder „Lean Production“ bekannten Prozesse einzuführen. Die Zielsetzung hierbei ist es, durch die Zusammenführung von direkten und indirekten Tätigkeiten die Kommunikations- und Aufgabenschnittstellen zu reduzieren und das Unternehmen ganz auf die wertschöpfenden Aufgaben zu konzentrieren.

Häufig stellt die an den Prozessen orientierte Organisationsgestaltung bestehende Denk- und Arbeitsweisen extrem in Frage – auf Mitarbeitenden- und Führungskräfte-Ebene. Hier ist es wichtig, die Vergangenheit nicht abzuwerten, das Bewährte zu würdigen und gleichzeitig die Notwendigkeit der Veränderung deutlich zu machen.  So kann Neues entstehen: Prozessorientierte Organisationsstrukturen, tragfähige Rollenmodelle, klare Prozessdesigns, neue Handlungsweisen. Stabilisiert wird die Reorganisation in unseren Projekten immer durch Instrumente, die speziell auf Ihre Unternehmenssituation zugeschnitten werden: Zum Beispiel interaktive Teamtafeln, die den Fokus der Mitarbeitenden auf die wesentlichen wirtschaftlichen Kennzahlen lenken und sie dazu befähigen, diese durch Maßnahmenplanung systematisch zu verfolgen. Oder Problemspeichertafeln, die den Abarbeitungsstand ebenso visualisieren wie den fachbereichsübergreifenden Dialog fördern.

Verpackungsindustrie: Gruppenarbeit und prozessorientierte Organisation.
Maschinenbedienerinnen und Einrichter in einer Gruppe? Zu Beginn des Projektes galt es, die Organisationsstrukturen in der Produktion an der Prozesskette auszurichten und die Mitarbeitenden in einer Gruppe zusammenzufassen. Schon im Vorfeld wurde deutlich, dass die Mitarbeitenden dieser Veränderung äußerst skeptisch gegenüber standen. Deshalb haben wir nach der Konzeptionsphase zunächst einen Piloten durchgeführt, in dem die projektierten Effizienzsteigerungen erzielt wurden. Erst danach wurde das Konzept im Stammwerk und an Standorten ausgerollt. Heute arbeiten Bediener/innen und Einrichter deutlich produktiver Hand in Hand.
 

Automobilhersteller: Teamarbeit in der Logistik.
Teamarbeit in der Produktion war schon lange eingeführt, aber in den indirekten Bereichen wie der Logistik war das Konzept noch nicht umgesetzt. Der Balanceakt, die Grundprinzipien gleich zu halten, um auch den zur Teamarbeit vorhandenen Betriebsvereinbarungen gerecht zu werden und gleichzeitig den spezifischen Bedingungen in der operativen und indirekten Logistik Rechnung zu tragen, ist optimal gelungen. Nach wenigen Konzeptionsworkshops waren Betriebsrat und Führungskräfte sich einig, die 350 Mitarbeiter in interaktiven Infoveranstaltungen über das Konzept informiert, und es konnte mit der Umsetzung – die durch interne Prozessbegleiter unterstützt wurde – begonnen werden.