Das ESPI-Change Cockpit gibt Orientierung. 

„Durch das ESPI-Change Cockpit hatten wir immer eine hervorragende Orientierung, woran wir denken müssen. Für die Mitarbeiter war es dadurch möglich schnell zu erkennen, dass wir bei der Veränderung nicht „einseitig“ vorgehen. Es war sehr transparent, dass die Themen, die ihnen wichtig waren - die Führungs- und Zusammenarbeitskultur - ihren Ort in unserem Entwicklungsprozess haben.“
(C. Fischer, Geschäftsführung, Steuerbüro)


Ein strukturierter Einstieg und gemeinsame Bilder zum Veränderungsprozess.

„Durch den strukturierten Ansatz von ESPI ist unser Entwicklungsprozess als neue Organisationseinheit vom ersten Tag an ganzheitlich angelegt gewesen. Meine Führungsmannschaft hatte nach dem ersten Workshop schon ein gemeinsames Verständnis, welche Handlungsfelder wir bearbeiten müssen und wie wir dies in ein Veränderungsdesign bringen. Ohne diesen zielgerichteten Auftakt in einem von ESPI moderierten 1-Tagesworkshop hätten wir viel Zeit, Energie und Ressourcen verschwendet und wären nicht zu so hochwertigen Ergebnissen gekommen.“
(T. Volkmer, Bereichsleitung, Automobilhersteller)

Das ESPI Change-Cockpit nutzen wir in allen Phasen des Change Prozesses.

In der Analysephase z.B. in Erstinterviews mit Mitarbeitenden und Führungskräften leuchten wir – je nach Zielgruppe unterschiedlich ausführlich – alle Handlungsfelder aus, um Ihnen als Kunden ein umfängliches Feedback und eine solide Basis für die Priorisierung von Projekten/Teilprojekten zu bieten.

In der Konzeptionsphase nutzen wir das Modell um sicher zu stellen, dass das die aufgesetzten Teilprojekte sowie das Veränderungsmanagement die relevanten Handlungsfelder beinhalten und die Strategie Ihres Unternehmens reflektieren: Denn die beste Reorganisation von Strukturen bleibt wirkungslos wenn nicht sichergestellt wird, dass Prozesse angepasst und neue Verhaltensweisen eingeübt werden.

In der Umsetzungsphase nutzen wir das Cockpit um den Projektfortschritt kontinuierlich gemeinsam mit Ihnen zu reflektieren. Zum Beispiel: Gibt es Erkenntnisse, dass in den Rollen- und Aufgabenbeschreibungen noch Unschärfen sind, die beseitigt werden müssen (Struktur)? Sind die geplanten Coachingmaßnahmen zur Unterstützung der Führungskräfte im Veränderungsprozess ausreichend (Kultur)? Unterstützen die neuen IT-Systeme z.B. den neu gestalteten Kundenauftragsprozess wie geplant (Prozesse)? Akzeptieren die Kunden die Auswirkungen der Veränderungen (Systemumfeld)?

Auch die Evaluation von Change Prozessen orientiert sich an den Handlungsfeldern des ESPI Change Cockpits. So können systematisch die Erkenntnisse aus der Analysephase mit den Ergebnissen der Projektevaluation verglichen und Verbesserungen erkannt werden.

Im Change Prozess bei einem Automobilzulieferer setzten wir 4 Teilprojekte auf, die die 4 Handlungsfelder repräsentierten:

1) Zukunftsorientierte Organisationsstruktur in der Produktion
2) Verbesserung der Logistik- und Planungsprozesse
3) Wertschätzung (Kultur) und
4) Ergonomie (Strategie: Demografischer Faktor – Sicherung altersstabiler Arbeitsplätze)

Alle Teilprojekte stellen sicher, dass die Arbeitsergebnisse auch Antworten auf die verschiedenen Handlungsfelder enthielten. Um 2 Beispiele zu nennen, wie sich das in der konkreten Projektarbeit realisiert: Das Teilprojekt 1 entwickelte die neue Organisationsstruktur und beschrieb für die neuen Funktionen die Rolle und die Aufgaben. Ebenso lag als Arbeitsergebnis die Prozessbeschreibung für die neue Zusammenarbeit  zwischen HR und Produktion vor. Dann ein Konzept zur Unterstützung der Mitarbeitenden, die neue Funktionen übernahmen.
Das Teilprojekt 3 Wertschätzung begnügte sich nicht mit der Operationalisierung von Führungswerten, sondern beschrieb den bis dahin zu viel Unmut führenden Prozess der Versetzung von Mitarbeitern neu und entwickelte ein Workshopdesign mit dem die Führungsleitlinien im Unternehmen im Führungsalltag verankert wurden.