Kultur- und Organisationsoptimierung bei einem Automobilzulieferer.
Ausgangslage
Hohe Fehlzeiten (> 8 %), nicht zufriedenstellende Ergebnisse in der Mitarbeiterbefragung insbesondere bei Zusammenarbeit und Führung, geringe KVP-Rate und hohe Schwankungen in der Produktivität kennzeichnen die Ausgangssituation eines Unternehmens der Automobilzulieferindustrie (Umsatz > 130 Millionen, mehr als 800 Mitarbeiter).
Es galt einen Veränderungsprozess zu initiieren, in dem unter Beteiligung der Mitarbeitenden Maßnahmen zur Verbesserung der Mitarbeiterzufriedenheit, der Innovationskraft und der Stabilisierung der Produktivität erarbeitet und umsetzt werden. Eine besondere Herausforderung war es, die Unternehmenspraktiken „Wir-fangen-viel-an-und-lassen-schnell-nach“ und à la John Wayne „schnell-aus-der Hüfte-zu-schießen“ zu vermeiden und die Nachhaltigkeit zu sichern.
Methodisches Vorgehen
In Interviews erhoben wir die Ist-Situation aus Sicht der Mitarbeiter unterschiedlicher Bereiche, der Führungskräfte, des Betriebsrats und der Geschäftsführung. Auf Basis der Ergebnisse entwickelten wir ein Projektdesign, das 4 Teilprojekte umfasste:
- Gruppenarbeit und Führungsstruktur in der Produktion
- Planung und Logistik
- Ergonomie
- Wertschätzung
In allen Projektgruppen arbeiteten Mitarbeiter und Führungskräfte aus unterschiedlichen Bereichen und Hierarchien zusammen. Zu wesentlichen Meilensteinen fanden Management-Workshops und Steuerkreissitzungen statt. Dadurch wurde sichergestellt, dass alle Führungskräfte in die strategischen Entscheidungen des Veränderungsprozesses eingebunden waren.
„Der externe Blick war extrem hilfreich. Wir haben viele Instrumente und Arbeitsformen eingeführt, die uns helfen, die Transparenz und Nachhaltigkeit zu sichern und im kontinuierlichen Dialog mit unseren Mitarbeitern zu sein und zu bleiben. Tolles Projekt! Es ist gut gelaufen.“
Projekt- und Segmentleiter Herr Nelles
Ergebnisse, Erfolge
In der gesamten Produktion wurde eine einheitliche teamorientierte Führungsstruktur mit klaren Rollenbeschreibungen etabliert. Mit interaktiven Visualisierungsinstrumenten wurde die tägliche Auseinandersetzung mit den Themen Leistung, Liefertreue, Arbeitssicherheit, Verbesserung/Innovation gefördert. Die gesamte Planungskette wurde durch neue Funktionen klar in strategische und operative Material- und Produktionsplanung gegliedert. Durch die auf den Führungsleitlinien aufgesetzten Dialog-Workshops wurde eine neue Feedback-Kultur entwickelt – mit deutlich positiven Auswirkungen auf die Kultur im Umgang miteinander und die Fähigkeit unterschiedliche Sichtweisen auszuhandeln. Bereits in der Pilotphase ergab sich eine Reduktion der Fehlzeiten um 3% im Vergleich zum Vorjahreszeitraum, eine Konstanz in der Leistungskennzahl von über 80% und eine Steigerung der KVP-Quote um 4,2 %.
Durch...
...regelmäßige Reflexionsrunden, die gezielte Befragungen der Mitarbeitenden und die Aufnahme von MIT-Zielen in den Zielvereinbarungsprozess der Führungskräfte wird die Nachhaltigkeit der Verbesserung gesichert.
Die Evaluation ein Jahr nach der Pilotphase ergab
Über 75 %
der Befragten sind der Meinung, dass die diversen strukturellen Veränderungen zu signifikanten Verbesserungen in der Aufgabenwahrnehmung, Rollenklarheit und zu höherer Transparenz der Verantwortlichkeiten geführt haben.
Über 85%
bestätigen, dass die Maßnahmen zur Kulturveränderung zu Verbesserungen im Führungsverhalten und der Kultur der Zusammenarbeit geführt haben.
Nahezu 100%
sehen durch die neu eingeführten Instrumente und Prozesse entscheidende Verbesserungen in der Transparenz und Priorisierung von Zielen, der systematischen Verfolgung von Qualifikation und der aktiven Beteiligung der Mitarbeitenden.
Unsere Leistungen bei diesem Projekt
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Espi Consulting, 2023