Veränderungsprozess im traditionellen Baugewerbe.
Im Projekt bei der Josef Reger Bau GmbH in Vohenstrauß gelang es, Prozesse zu optimieren und eine 2. Führungsebene erfolgreich einzuführen. Mit einem agilen Methoden-Ansatz, der eine hohe Prozessorientierung und Beteiligung vieler Mitarbeiter in kleinerem und größerem Maße ermöglichte, entwickelte sich insgesamt eine Aufbruchstimmung. Die Bereitschaft, Veränderung zuzulassen, wurde gesteigert.
Ausgangslage
Bis 2016 war die Josef Reger Bau GmbH schnell gewachsen, die Organisation jedoch nicht angepasst worden. Zudem wies das Jahresergebnis von 2014 ein Defizit aus. Es war nicht klar, wo genau hier anzusetzen war. Neben einer betriebswirtschaftlichen Analyse ging es um eine IST-Aufnahme der Ausgangssituation aus Sicht der Geschäftsführung und der Mitarbeiter aus allen Funktionsbereichen des Unternehmens. Auf Basis dieser Erkenntnisse wurde deutlich, dass es wohl viele kleine Faktoren waren, die zu dieser Situation beitrugen. Es ging darum, die Mitarbeiter einzubeziehen und mit ihnen Lösungen zu erarbeiten und umzusetzen.
Ziele der Beratung
2. Führungsebene
Die Verantwortung für das Tagesgeschäft auf mehr Schultern verteilen – eine 2. Führungsebene installieren
Prozessoptimierung
Prozessoptimierung zur Sicherstellung der Wirtschaftlichkeit der Baumaßnahmen
Geordnete Bilanzerstellung
Erstellung der Bilanz im Folgejahr der Leistungserbringung
Methodisches Vorgehen
Klassischer Einstieg: Bestandsaufnahme der IST-Situation in Form von Einzelgesprächen mit Mitarbeitern aller Arbeitsbereiche quer durch das Unternehmen. Parallel betriebswirtschaftliche Analyse durch die Steuerberatungsgesellschaft. Projektplanung auf Basis dieser Erkenntnisse mit dem Geschäftsführer und dem Steuerberater. Die Projektgestaltung erfolgte nach Prinzipien des agilen Change Managements.
Change Backlog
Im Planungsworkshop entstand ein Themenspeicher für die Organisationsentwicklung (Change Backlog). Gerade aufgrund der Vielzahl kleiner Themen, die zu bearbeiten waren, eignete sich ein agiles Vorgehen mit Sprints. Dieser Themenspeicher wurde im Laufe des Projekts regelmäßig überprüft und ergänzt. Es wurden auch Themen wieder gestrichen. Aus diesem Themenspeicher wurden Themen für einen ersten Sprint ausgewählt (Sprint Backlog) und in der für den Sprint vorgesehenen Zeit vom Projektteam bearbeitet. Wichtig war insbesondere die Retrospektive des 1. Sprints. Sie brachte wichtige Erkenntnisse für den weiteren Verlauf des Projekts. Im Laufe des Projekts wurden insgesamt 3 Sprints mit einer Dauer von 3 bis 4 Monaten durchgeführt.
Parallel arbeitete der Berater im 2. Sprint in Gesprächen mit dem Unternehmer an der zukünftigen Organisationsstruktur, dem Zuschnitt von Abteilungen und der Auswahl geeigneter Abteilungsleiter.
Im 3. Sprint fanden Führungsworkshops mit dem neuen Führungsteam aus dem Unternehmer und den Abteilungsleitern statt, in denen die Aufgaben der Abteilungsleiter geklärt wurden und die zukünftige Kommunikationsstruktur im Unternehmen vereinbart wurde. Entwicklungsgespräche mit jedem einzelnen Abteilungsleiter, in denen persönliche Ziele vereinbart wurden, schlossen diesen Prozess ab.
Ein Jahr nach Abschluss des Projektes wurden die Nachhaltigkeit der Ergebnisse evaluiert und Schritte zur Sicherung der Nachhaltigkeit eingeleitet.
Ergebnisse, Erfolge
Die Gesamtheit aller Maßnahmen hat dazu geführt, dass die erwarteten Effekte eingetreten sind: Das Betriebsergebnis ist positiv. Eine 2. Führungsebene ist erfolgreich eingeführt. Es „hängt“ nicht mehr alles nur am Unternehmer. Das Verantwortungsbewusstsein auf allen Ebenen ist gestiegen. Durch den agilen Ansatz, der eine hohe Prozessorientierung und Beteiligung vieler Mitarbeiter in kleinerem und größerem Maße ermöglichte, entwickelte sich insgesamt bei der Josef Reger Bau GmbH eine Aufbruchstimmung und die Bereitschaft Veränderung zuzulassen wurde gesteigert.
- Der Zeitplan zur Erstellung der Bilanz bis Ende Juni des Folgejahres wird ein Jahr nach dem Projekt eingehalten.
- Die Datenerfassung auf der Baustelle und der Informations- und Datenfluss von der Baustelle zum Betrieb und vom Betrieb zur Baustelle wurden beschleunigt und verbessert.
- Konkretisierung der Aufgaben der Bauleiter und der Vorarbeiter auf der Baustelle.
- Reibungslosere Zusammenarbeit, dadurch dass Bauleiter und Vorarbeiter ihre Probleme ansprechen und auch selbst an Lösungen mitwirken konnten.
- Einführung der 2. Führungsebene inkl. Rollen-/Funktionsbeschreibungen und Entwicklung einer effizienteren Informations- und Kommunikationsstruktur.
- Reibungslose Einführung einer neuen Branchensoftware: Bessere Verfügbarkeit und Auswertbarkeit aller Daten zu einer Baustelle, Voraussetzung zur Einführung eines Bau-Controllings.
- Einzelne Führungskräfte haben sich positiv entwickelt und es ist ein gewisser Ruck durch alle gegangen.
Unsere Leistungen bei diesem Projekt
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