Der Erfolg von Führungsteams ist zum einen davon abhängig, inwieweit die Rollen, Aufgaben und die vorhandenen Kompetenzen im Team geklärt bzw. bekannt sind, zum anderen gehört aber auch eine gute Atmosphäre im Team dazu, wenn es hoch motiviert, eigenverantwortlich und engagiert arbeiten soll. Diesen Spirit auch in der Zusammenarbeit mit den eigenen Teammitgliedern zu leben, ist ein weiterer Erfolgsfaktor für erfolgreiche Führung. Wir leben in einem zunehmend dynamischen Umfeld, dem verstärkten Wunsch nach Orientierung von Seiten der MitarbeiterInnen und veränderten Anforderungen an Führung durch agile Managementmethoden. In diesen Zeiten stehen Führungskräfte vor der Herausforderung, ihren eigenen Weg zu mehr "Agilität" zu beschreiben und zu gehen.

Unser Vorgehen zur Entwicklung von Führungsteams ist immer eingebettet in die strategische Ausrichtung des Unternehmens/ Bereiches und berücksichtigt die Stärken der Führungskräfte. Folgende Ergebnisse werden erzielt:

• Entwicklung eines gemeinsamen Verständnisses von Leitung und Führung
• Klärung der Aufgaben und Festlegung der Verantwortlichkeiten für Leitungs- und Führungsaufgaben im Team und zwischen den Ebenen der Organisation
• Definition der Anforderungen an Führungskräfte, bzw. der benötigten Kompetenzen
• Abgleich von Selbst- und Fremdeinschätzungen zu diesen Anforderungen in Entwicklungsgesprächen und individuelle Vereinbarung von Entwicklungszielen und Unterstützungsmaßnahmen
• Verbesserung der Qualität der Beziehungen im Team
• Klärung von Konflikten (falls vorhanden)
• Erkennen von Ressourcen, Kompetenzen und Synergien im Team - und bewussterer Einsatz dieser Potenziale
• Positive Beeinflussung vorhandenen Kommunikationsmuster im Team
• Gegenseitige Wertschätzung und Respekt

So kann aus einem guten Team ein "Hochleistungsteam" werden.

 Für Führungsteams, die sich auf den Weg zu mehr Agilität machen wollen, haben wir ein Format entwickelt, das Führungsteams in 3 Tagen folgende Ergebnisse liefert:

• Agile Prinzipien sind für den Verantwortungsbereich des Führungsteams konkretisiert
• Ein Zielbild für Agilität im Führungsteam ist vereinbart
• Agile Methoden sind praktiziert und deren Nutzung im Alltag ist spezifiziert
• Maßnahmen zur Steigerung der Agilität im Führungsteam sind definiert

Eine zweite Führungsebene im Unternehmen einführen

Ein Unternehmen mit etwa 100 MA hatte zwar offiziell eine 2. Führungsebene, aber die Führungsrolle wurde nicht wirklich gelebt. In Vorgesprächen mit dem Geschäftsführer wurde die Organisationsstruktur hinterfragt und die Ausrichtung und der Zuschnitt der einzelnen Führungspositionen wurden den Erfordernissen des Unternehmens angepasst. So entstand der Entwurf eines geänderten Organigramms. Die Führungskräfte wurden daraufhin bestätigt oder neu ernannt. In einem Workshop mit dem Führungsteam wurde dieser Entwurf diskutiert und weitere Änderungen wurden vorgenommen. Geschäftsführer und Führungsteam verständigten sich auf ein gemeinsames Führungsverständnis. 

Es gelang dem Geschäftsführer „loszulassen“ und bisher von ihm wahrgenommene Aufgaben an Mitglieder des Führungsteams abzugeben. Aufgaben und Anforderungen an Führungskräfte wurden definiert und in Entwicklungsgesprächen mit jeder einzelnen Führungskraft entstanden daraus Zielvereinbarungen für Entwicklung jeder Führungskraft. Die Kommunikationsstrukturen (Besprechungsmatrix) und Standards für Besprechungen wurden neu geregelt. Zuletzt verständigte sich die Führungsmannschaft auf die wichtigsten Führungsinstrumente und deren Umsetzung. Eine Evaluation etwa ein halbes Jahr nach Ende der Führungsteamentwicklung und ein Follow-up-Workshop sicherte die nachhaltige Umsetzung der Vereinbarungen.